在一系列的采访中尤利西斯·迪亚兹- Reflex Media的项目管理总监-我们讨论了成功推出okr所需的公司变化，以及组织应该遵循的编写良好目标的确切过程。
第1部-okr的推出
第2部-用okr写公司目标
在我们面试的第三部分，也是最后一部分，我们将讨论在现实生活中对组织有效的公司目标的例子。
每个公司都是独特的，但我们希望这些例子能给你自己的组织带来想法和灵感。
公司层面目标的例子
尤利西斯·迪亚兹：
我们每写一个季度的目标，我们就会做得更好。正因为如此，我想分享一下最近的作品，因为我发现它们比我们早期的作品更成熟。
你会看到，在高层次的目标中，我正在推动具体化，这样当团队看到目标时，他们就会确切地知道目标来自哪里以及为什么它很重要。
正因为如此，我在起草阶段的目标变得越来越长——有一些关键的东西是不能被省略的。这种环境需要被看作是鼓舞、激励和推动团队朝着正确的方向前进。
3个来自Reflex Media的高水平目标例子
尤利西斯·迪亚兹：
- 实施流程，完成招聘，加强营销能力，提高整体素质，增强跨部门协作能力。
- 通过改进我们的数字营销渠道、WP重新平台、转换流程优化和持续的品牌发展，最终确定WYP基础并启动品牌加速。
- 通过实施蓝天功能、改进网站速度响应、持续扩展分割测试/成员队列策略，增加品牌合作的参与度。
显然，这些都是可以缩短的连续句子，但为了包含所有必要的信息，我尽可能地使它们简洁。
这也是我想和你讨论的事情。目标可以保留这么长时间吗?
如何表达求职目标
Anastasiia Kuchynska:
目标的措辞有两个阶段，具体的措辞会有所不同，这取决于它是在第一阶段起草还是第二阶段执行。
当你起草OKRs，团队需要尽可能多的输入，您可以与他们分享。你甚至可以在目标中添加一个冗长的评论来进一步解释它。在这个阶段，背景信息和语境是非常重要的。
随着时间的推移，我们发现，当你起草高级目标时，最好以问题的形式表达它们，而不是现成的陈述。
领导者通常在心中有一个结果——他们想要实现的东西，然后提供额外的信息，他们会加入数字、见解、观察，并提出问题。例如，我们如何更改转换数?为了影响XYZ，我们需要改变什么?
你用问题的形式来表达，这样人们就会自然而然地参与到解决问题的练习中。问题(尤其是非常具体的问题)能激发更多的创造力。所以不要担心公司目标会变长。当你起草时，它们应该很长。
当你开始一个季度时，这些公司层面的首要目标可以缩短，因为到那时每个人都知道它们是关于什么的。使用简短版本的目的是为了让人们记住它。很明显，很难记住这样的东西:
Increase-engagement-on-coredating-brands-through-implementation-of-blue-sky-features-improvements-in-site-speed-responsiveness-and-continued-scaling-of-split-testing-member-cohort-strategies。
但是你可以用一种更快的方式来标记它。这种标签可以像“让用户随着我们的曲调在云端跳舞”一样有趣，但在内部，对参考的理解需要已经存在。
尤利西斯·迪亚兹：
我们也做问题部分!我会把这些问题提交给行动小组在实际计划会议之前进行的讨论(更多关于突击队的内容，请参阅本访谈的第2部分)如何用okr来写公司目标）．
因此，如果我知道我们想获得更多的新会员，我们正在推动收购，我会进去问你所说的-我们如何提高我们的转化率?我们现有流程中的差距在哪里?我们需要加强哪些方面的工作?
在团队给出他们的答案后，我将这些要点带到计划会议上——对它们进行细化，并尝试将所有不同的回答划分为大项目或计划。然后，我缩小范围，努力确保每个人都同意大致的方向。
这就是我们获得公司层面目标的最初措辞的地方。我从团队中获取答案，并将其制作成可读的格式，作为目标。
Anastasiia Kuchynska:
看看你分享的目标的例子，我可以看到它们都来自于过去的尝试，以及学习什么有效，什么无效。所以你关于每个季度都要更好地写目标的观点在措辞上很突出。
所以当你有这样一个总体目标时:
通过实施蓝天功能、改进网站速度响应、持续扩展分割测试/成员队列策略，增加品牌合作的参与度
球队的okr或贡献是什么样的?
团队对公司目标的贡献
尤利西斯·迪亚兹：
关于蓝天特色的部分来自于主要合作品牌的两次蓝天规划会议。我们进入会议，确定问题，确定品牌的当前状态，然后进入蓝天思维如果我们从零开始，发射一些全新的东西，那会是什么样子?
我们参与其中，进行创新，然后拿出一堆解决问题的方案。其中一些是关于整个网站的会员教育，然后还有更多创新的功能，比如使用故事、活动提要和实时交互的概念。
这都是蓝天的特点——创新的特点。所以很自然地，这将属于产品团队、用户体验团队、开发团队，而目标中“实现蓝天功能”的部分将是他们的整个季度。
这个大目标的下一部分是“提高站点速度响应”，它将由产品、it、数字营销和开发部门推动。我们考虑了一些有机会增加用户粘性的领域，但在某些领域，网站速度变慢了。这对我们来说是一个快速的决定，因为如果网站在用户旅程的关键时刻速度很慢，人们不得不点击重新加载，他们就会离开。
这部分包含了我们将要做的技术修复——所以它是关于优化的。
“持续扩展分割测试成员/群体策略”适用于市场营销、产品、数据和数字营销。我所说的市场营销也包括创意团队为他们创造资产。
这种持续的扩展和分离测试包含很多内容。其中一部分是对前端进行仪器检测，确保我们拥有所有必要的仪器来收集我们想要的数据。一旦我们完成了所有的测试，这是我们已经工作了9个月的事情(收集数据，可视化数据等)，我们就可以继续扩展分割测试。
一旦我们拥有了所有这些工具，我们便会针对模态、网页推送通知等进行分离测试，并将其与现有的电子邮件程序联系起来，然后我们便能够看到不同测试场景的结果。
这也是队列发挥作用的地方。例如，如果你加入，你是在第0天和第7天，这些是现有的电子邮件程序，我们已经打击你。那么，我们可以用网络推送来填补这个电子邮件程序中的哪些空白呢?或者，如果没有空白，我们如何用网络推送来补充你收到的一些电子邮件，这样你就不必离开网站了?
随着我们开始深入研究，我们开始为群体制定个人策略。我们有“第0天到第7天”，“第7天到第14天”，“第14天到第28天”，“第28天到第32天”，然后一直持续到180天。基本上，我们在用户生命周期的这些点上开发不同的策略，这样我们就可以在用户经历这些点时最大化他们的旅程。
在发展过程中，在扩大测试规模的过程中，我们将开始朝着我们的愿景迈进——为每个群体制定一套非常具体的投资组合和项目。所以我们知道，例如，从第0天到第7天，我们会有这些电子邮件，这些弹出窗口，我们需要确保我们的用户在这5天内至少给7个人发信息，因为这意味着他们更有可能留下来，等等。
这就是大目标如何分解成几个团队的okr。
Anastasiia Kuchynska:
这是否意味着你公司的每个团队都与这个大目标有关?
尤利西斯·迪亚兹：
不，有些团队与它没有直接关系，他们正在做其他事情。比如财务，而在一般运营部门，也就是行政、财务、人力资源部门，他们不会触及那个目标。
我们有一个不同的公司目标，即通过活动、会议和竞赛来强化我们公司的价值观，这是我们愿景的一部分，这也是许多运营和管理工作的体现。
我们的财务专注于支付对账，这是公司的优先事项，但它并不嵌套在公司层面，因为只有一个团队拥有它。这个目标是非常重要的，它需要实现，但它与我们正在做的创新东西没有联系。
Anastasiia Kuchynska:
谢谢你分享的例子。这很好地说明了一个事实，即好的目标来自于广泛的讨论和对公司需要解决的问题的深入挖掘。
我们来讨论一下你的每周流程。okr最终确定后，接下来会发生什么?团队如何随时间跟踪他们的进度?
okr的执行和跟踪
尤利西斯·迪亚兹：
我让团队创造性地控制他们将如何运行他们的每周流程。有些球队几乎每周都在谈论okr，有些球队每两周做一次。我通常做的是在每个月底登记，然后我们一起检查他们的okr。
我认为这些正在进行的讨论具有巨大的价值。OKR过程不能只存在于计划期间。这是每周甚至每天都要谈论的事情。它不应该以一种强迫的方式完成——okr需要成为文化的一部分。否则，它们不会起作用。
okr必须像假期，团队郊游或类似的事情一样出现。它必须是每个人心中根深蒂固的东西。这样，当你看你的待办事项清单时，每一项都与团队okr和公司优先事项保持一致。如果你的计划不一致，那么你的任务清单可能是错误的。
每个人都需要知道，这就是公司的组织方式，这样才能得到全面的支持。非常非常重要的一点是，你不能从你的经理那里得到一份完全独立的计划清单。我们在公司里说得很清楚，如果发生这种情况，我们就需要谈谈，我们需要弄清楚其他清单是由什么组成的，以及这些项目是否需要反映在okr中。如果不是，那么我们可能就不应该这么做。
这又回到了信任，因为团队必须相信倡议摆在他们面前的是正确的举措，他们的经理——他们的经理要求他们做什么——和行政部门之间没有分歧。团队需要相信，当我们在高水平上计划时，我们做得很好。
即使考虑到这一点，我们有6到9个月的管理人员提出了增加现有OKR工作量的计划，我不得不干预。对此，我的解决方案是与执行团队进行更积极、更有意识的沟通，并确保我与他们就未来和即将发生的事情进行对话，就像我们与团队进行对话一样。
这方面的成功又回到了OKR冠军．
如果您想从本次访谈中讨论的OKR旅程中了解更多见解，请查看本次访谈的第1部分和第2部分。
第1部-okr如何让公司更强大
第2部-如何用okr来写公司目标
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