什么是组织文化?
组织文化是一个组织的价值观、信念、行为和员工遵循的规范的集合。这些价值观和规范可能是决定和记录下来的，也可能是随着时间的推移而形成的，人们接受了它们。在大多数情况下，一个组织的领导者通过他们的行为和反应形成了它们，甚至没有意识到这一点。公司的其他人只是接受领导者的行为作为一种规范，公司里的每个人、每件事都应该是这样。
okr和组织文化
组织文化在其中起着重要作用OKR实施也是公司的普遍成功。但“为什么”文化如此重要并不是本文的重点;我们将讨论组织变革的“如何”以及价值观和行为的逐步转变。这种方法适用于公司中各种较大的变化，但我们将使用OKR实现作为示例。
如果你不确定为什么这个话题很重要，我建议你阅读这篇文章文化是如何与组织的成功联系在一起的。
实施okr就是一个很好的例子改变组织文化换句话说，就是管理层的改变。OKR目标设定方法的实施需要有一定的失败和学习的准备。为此，文化需要心理上的安全——所以没有欺凌!管理者和领导者必须随时准备好信任他们的员工，给予他们自主权，并在他们前进的道路上给予支持。okr不适合权力和决策等级非常严格的组织，在那里新想法和创新没有一席之地。okr不是事无巨细地管理和控制你的员工所做的每一小步。okr是为了激励和推动有意义的改进。
你见过社会行为测试吗?电梯里的每个人都对着镜子而不是门站着。站在这里的人是测试的一部分，这是他们应该做的。如果一个随机的人进入电梯，他们会像往常一样面对着门感到不舒服，几乎每个人都决定跟着这群人，转身面对镜子。这不是他们的正常行为，但如果我们适应并遵循周围的规范，人们会更舒服。
如果你的公司出现了问题，你需要考虑是否存在不合适的企业文化。也许树立和遵循的例子并不是最好的。如果目前的规范和行为没有带来预期的结果，是时候改变了。
正如电梯的例子所示，多数人获胜。这意味着公司需要从战略上解决这一问题，并不断努力实现变革。仅仅发送一些电子邮件是没有用的。
如何理解你的组织文化现在处于什么位置
有许多不同的方法来映射您当前的组织文化。这也取决于你愿意做多少深度分析。这不是一个开始发明新东西的地方。尽管每个公司都是不同的，不同类型的组织文化已经被不同的理论成功地定义了，这些模型适用于每个组织。
例如，我们建议使用Cameron & Quinn创建的“竞争价值观框架中的组织文化”。该框架已被确定为业务历史上40个最重要的框架之一，并已在许多领域证明了它的好处。
该框架在两个维度上工作。一个是衡量这家公司是更倾向于灵活和谨慎，还是更倾向于稳定和控制。第二个是衡量焦点是外部还是内部。根据结果，该公司可以分为4类:
让我们讨论一下这些类别代表什么。
合作(家族)
一个一起做事情类型的心态。灵活但更专注于内部的公司。这有利于人才管理、团队协作和长期发展，但很难在竞争激烈的环境中生存和快速增长。具有灵活性是一个好的开始，但在这种类型的组织中仍然执行okr会有点困难。okr要求快速决策，而且不仅关注内部环境，也关注外部环境。
控制(层次)
一个正确的做事情类型的心态。这种组织管理花费大量时间计划每件事，并密切关注人们是如何做事的。这更多的是关于稳定控制，而不是真正达到新的高度。这种类型的文化出现在这样的组织中，其目的与其说是增长或改进，不如说是以标准化的方式做他们所做的事情。okr在这里很快就会失败。有了okr，你需要给团队一个相当自由的选择，关于他们如何做事以及他们看到的将有助于推动公司前进的东西。
竞争(市场)
一个做事情快类型的心态。这对短期表现有好处。专注是外部的，因为目标是比市场上的其他公司更好，但没有太多的灵活性。这些公司竞争激烈，没有太多创新和犯错的空间。okr喜欢快速，喜欢帮助公司竞争，但如果创新没有一席之地，他们就不会很好地工作。如果一切都是一成不变的，只是比实施okr更努力，那将是一场斗争。
创建(灵活组织机构)
一个先做事情类型的心态。这是实现okr的最佳点，它适用于促进创新的环境，以及人们将他们的公司转变为学习型组织。作为一家公司，要承担更多风险，取得突破。这种类型的组织有很大的灵活性，它的焦点是外部的。鼓励人们跳出思维定式，让他们有机会犯一些错误并从中吸取教训。拥有Adhocracy组织文化的公司往往与高利润率和声望联系在一起。我们会说，这就是你想要的!特别是当你在执行okr的时候。
okr就像工具箱中的工具。如果使用者不知道如何使用它，或者不能遵循它的指示，那么工具本身就是无用的。
如何改变组织文化?
由于组织文化应该使用经过测试和批准的方法来度量，那么改变它也应该通过遵循最佳实践来完成。我们已经看到一些公司跳过了真正重要的步骤，直接进行他们认为重要的改变。几乎每一次，这都意味着公司里的人最终会感到困惑，并反对正在发生的变化。首先要知道哪一个过程是正确的，然后也要相信这个过程!
改变组织文化最常见的方法之一是Kotter(1998)创建的8步模型。他的模型不仅适用于组织文化，而且基本上适用于公司想要经历的大多数更大的变化。这个模型在许多情况下可能会派上用场。
1.建立紧迫感
要想在组织中有一个成功的变革，人们真的需要它。尤其是管理。他们是领导者，他们每天都做出重要的决定，这些决定会影响到变革的进展。
建立紧迫感意味着分析市场，识别危机或挑战，并规划重大机会。它就像一个与业务相关的原因列表，清楚地证明并帮助人们理解为什么需要这种改变。如果他们理解了为什么，他们就会有动力去做。
如果你的公司正在实施okr，你可以在这里看到最常见的好处。不要只是把这篇文章发给你的员工，然后让他们阅读。仔细阅读它，并思考你的公司需要什么，但在这张列表中缺失了什么。与组织中的其他人展开对话，让他们将okr视为解决问题的机会。
2.形成强有力的指导联盟
不幸的是，单靠动机并不能把事情做好。人们需要知道如何做，需要做什么，为此你需要有魅力的领导者。记住，经理和领导是不同的东西，尽管一个人可以同时代表两者。经理是公司中遵循等级制度的职位。领导可以是任何人，人们喜欢听，有正确的个人品质和能力来领导人们。当管理者同时也是领导者时，这是最强大的组合。
在你的公司里找一群愿意领导这种变革的领导。在OKR的世界里，我们喜欢称他们为OKR冠军。他们是有正确动机的人，他们最清楚这种改变应该如何发生，他们也应该是别人愿意倾听的人。他们的工作是确保每个人都知道他们需要做什么来实现这种改变。
如果联盟小组由来自管理层的人员组成，他们有更多的信誉和决策权，以及有时间和动力学习OKRs和最佳实践流程的人员，那是最好的。他们应该考虑到推动这一变化所需要的时间和奉献精神。此外，他们需要准备好督促员工，分配不同的任务和责任。至关重要的是，这个联盟是由一群创新和开放的人组成的，他们随时准备跳出框框进行思考。如果你用错误的动机选了错误的人，你就会得到糟糕的结果，改变也不会发生。
3.创建一个视觉
要知道你想要去哪里，你需要一个愿景，然后是一个战略来实现这个愿景。例如，如果您的目标是成为一个具有积极主动的组织文化的组织，那么您的目标(甚至可能是您对公司的总体目标)可能是变得更透明，给团队更多的灵活性，信任员工做决定，把失败当作学习的机会，变得更受数据驱动，等等。
一旦你知道你想要什么，你需要考虑如何得到它。如果您之前已经绘制了组织的文化，并从团队中获得了一些反馈，这是很好的。这可以帮助你比较你现在的位置和你想要达到的位置，这样你就可以在起点和终点这两个地方之间建立起桥梁。战略应该是非常具体的东西，给人们指明方向。领导者对管理层说，他们需要更加信任他们的员工，因为他们可能不知道如何改变他们的行为，这是不够的。战略意味着对如何获得信任有一个循序渐进的想法。
例如，当涉及到决策时，组织A目前有一个非常强大的权力层级。高层为公司的其他部门做决定，他们可以轻易地推翻团队的决定。没有多少讨论的余地。这使得团队觉得他们的专业知识不能让他们做出正确的选择。要改变这种情况，管理层需要决定什么样的决策应该让团队自己做。他们可以决定预期的目标，公司的总体方向和目标，但团队可以决定如何实现这些目标。管理停止事无巨细的管理，并信任团队，他们知道最好的工作方式，并在他们的专业领域表现良好。如果这一步太大，他们可以从邀请团队经理参加会议开始，让他们展示自己的想法。这里的目标是真正地倾听并试图找到共同点。当管理层对团队的想法更有信心后，他们就可以开始走出这个决策过程，只是检查和确认所做的决定。
记住，透明度和信任你雇佣的人也应该是你制定战略的一部分。他们的意见真的很有价值。
4.在视觉沟通
如果人们不知道它，不每天呼吸它，一个强大的计划是不会起作用的。良好的沟通不是一封邮件。最好的方法是举办一个公告活动，在那里沟通和解释细节和期望。变化总是有点令人困惑，会有很多问题。确保你鼓励人们提出问题，讨论他们的担忧和担忧，以找到解决方案。
一件事是好的开始，但你正在尝试创造一种新的工作方式，它需要一致性。这意味着你需要一遍又一遍地沟通战略的愿景和步骤，直到它实现。这就是领导集团(指导联盟)发挥作用的地方。确保人们不忘记他们正在努力追求的改变是他们宣誓的职责。而领导他人的最好方法就是给他们树立一个好榜样。
在实施okr时，我们建议您使用最佳实践回顾会议流程作为示例。它确实有效，但如果你只是从这个过程中挑了一小部分，没有正确地遵循它，就不会有效果。
5.授权他人按照愿景行动
你需要所有人的支持。越多人被授权去帮助实现愿景，它就越容易实现。例如，假设你正试图拓展新市场，但营销团队仍然在向另一个国家营销，销售团队仍然只与来自当前市场的人联系，而产品团队没有为新市场做好任何准备。因此，没有人会专注于开拓新市场的愿景。这是行不通的。
提醒员工你的愿景，并授权员工为实现它而行动!这可能意味着他们不时需要指导和解释。不要只是指挥别人，而是要共同创造实现愿景的最佳方式。授权意味着让你的员工感到自信，给他们权力去做需要做的事情。如果某件事对人们不起作用，试着去理解哪里出了问题，你可以做些什么改变。不要忘记认可和奖励那些正在做出改变并帮助实现愿景的人。
如果有人真的抗拒改变，花点时间去了解可能的问题所在。这可能是因为之前步骤中的某些内容做得不够好，也可能意味着这种新的组织文化和存在方式不适合他们。通常情况下，人们在理解了原因(第一步)和方法(第二步)后才会加入。如果有些人从根本上反对这些改变，那么有时就必须做出艰难的决定。组织中反对必要变更的过程或人员最终需要被替换。
要想出更有创意、更有创意的解决方案，你需要鼓励人们打破传统思维，敢于说出来。你正处于变革的中心，因为旧的方式不再为公司服务，为了有一个不同的结果，你还需要改变你已经习惯的想法和方法。
6.计划和创造短期的胜利
组织变革需要时间，即使你很容易写下雄心勃勃的目标，你也不应该一次写太多，因为人们会感到不知所措。经常取得小的胜利比什么都更能激励人。在这方面，一个深思熟虑和计划好的战略也起着重要的作用。如果战略中的步骤太大太模糊，人们可能不会很快看到进展，否则他们就会失去动力。确保你的步骤是可实现的和明显的，最好是你能让它们可衡量!
当你在实施okr时，你不应该期望在第一个季度内就完全成功。甚至在编写任何okr之前，人们都需要学习的原则了解OKR方法，并了解如何创建好的OKR。使用Weekdone，你会得到一个免费的OKR教练计划帮助你的团队学习和理解okr。
当人们有了更多的知识后，他们可以开始起草他们的第一个团队okr。首先，每个团队有一个。定期召开回顾会议，分享团队取得的成就和学到的东西。一次只关注一个步骤，不要忘记庆祝胜利。记住，胜利并不总是高百分比的实现。所有的新知识，你可以利用在未来也是一个胜利!
7.巩固改进并产生更多的变化
如果我们不花时间去学习，我们就不会学到东西。这意味着，在你赢得每一场战斗后，花时间分析哪些方面进展顺利，哪些方面可以做得更好。在公司内部分享你的经验教训，这样其他人就可以从你的错误中吸取教训，并使用那些给你带来成功的方法。但在第一次胜利后不要太过得意，还有很多事情要做。把学到的东西应用到你的下一步中，以获得更好的结果。
使用增加的新过程的可信度来改变不符合您的新愿景的系统、结构和政策。促进和发展成功实现愿景的员工。一个新的愿景可能意味着现在有新的角色需要填补。如果你现在没有这些人，那就意味着你可能需要雇佣他们或带一些临时的人加入。
而实现OKRs,你需要一个OKR教练了解方法并能提供建立正确流程的指导方针的人。通过Weekdone订阅，您将获得自己的体验OKR教练免费．
新的工作方式也意味着新的机会。使用更改来创建与您的组织现在的运作方式相匹配的项目和主题。这有助于确保更改是相当永久的，并且您可以真正利用这些好处。
8.制度化的新方法
你成功了!现在你必须确保你不会重拾旧习惯。
激励组织中每个人坚持新方法的是向他们展示变化所带来的成功。如果改革取得了成功，这意味着公司在不同领域的业绩将随之提高。使用不同的指标或kpi来表明这种变化真的很重要，并为每个人带来好处。例如，你的品牌、收入、员工或客户满意度可能会提高，离开的人可能会减少，或者你的公司对潜在员工更有吸引力。
有了OKR，你也可以用OKR取得的进展来炫耀。说到底，okr也应该提高公司的业绩!
制定确保领导力发展和成功的方法。他们需要继续支持这种变化，并朝着这个新位置努力。例如，您刚刚开始看到OKR实现的好处。四分之一的管理层停止了为公司制定方向的总体目标。团队将不再有指导，当领导者展示放弃的例子时，很快团队也会这样做。在所有这些努力之后，它就消失了，因为人们没有坚持新的设定目标的方法。
作为一个提醒
组织变革并不容易，也不可能一蹴而就。这需要时间。但如果你坚持下去，最终你会看到你的公司这艘大船开始转向你想要去的方向。只要记住要建立一种紧迫感，找到你强有力的整理方法，创建一个愿景，交流愿景，授权他人按照愿景行动，创造短期的胜利，巩固改进，并使你的新方法制度化。