如何用OKR编写可行的目标

没有时间表的目标只是一个梦。人们相信这个想法,但他们仍然表面上实现目标设定过程。业务中的目标设定不良意味着您的团队可能永远无法实现很多。如果您想设定具有影响力的强大和可行的目标,则需要学习如何从一开始就设置和编写它们。

在本文中,我们教您使用季度OKR编写可行的目标。您将学习如何以鼓励人们完成工作的方式编写目标。

我们将介绍您可以使用的4个实用技巧,以确定目前对您的业务重要的事情,以便您编写相关且可操作的OKR。

可行的目标有助于业务成功

编写可行目标的最好方法之一是使用OKR(目标和关键结果)框架,这就是完成工作。通过应用此方法并季度审查目标,您就可以获得重点,清晰度,并可以实际朝着目标取得进步。公司通过提出正确的问题并将精力集中在正确的事情上来获得动力。

规则1:正确确定问题

为了说明这一点,我想从特蕾莎·托雷斯(Teresa Torres),产品发现教练,并告诉您一个故事。

想象一下,您在16世纪拥有一家企业:从欧洲运送出海上的商品到北美。您最大的订单即将在大西洋上运送,因此您与船长和高级船员组织会议。

您问他们:“在您离开之前,我们应该解决任何具体问题。”

船长是第一个回答的人:“我们需要确保船上的每个人都健康并且能够工作,并且我们经常为缺乏维生素C(通常称为坏血病的疾病)而苦苦挣扎。这很危险,可以大大延迟了我们。”

“我们如何预防或治疗坏血病?”

“柑橘富含维生素C,所以我们应该带橙子随身携带,” - 经验最丰富的船员之一说,另一个人跳入:“是的!但是橘子很难剥皮,我们可以带葡萄鱼。反而?”

另一个人合理地指出:“葡萄柚会太昂贵,目前很难找到,我们可以选择苹果吗?”

因此,机组人员定居了,将苹果带入旅途中。

在这次看似合乎逻辑的对话中间的某个地方,机组人员忘记了他们解决的问题不是要喂养团队的一种水果,而是要治疗坏血病。严重的维生素C缺乏症无法预防或用苹果治疗,因此该解决方案无法解决问题,这意味着机组人员将无法按时或完全到达目的地。

这个故事告诉你什么?

显然,如果不讨论问题,您不能提出解决方案。但是,我们如何保持正轨,如何从实际解决方案(橙色)中分辨出方便的修复(苹果)?

方便的修复与实际解决方案

让我们想象(而不是成功地越过大西洋)现代公司的领导改善内部流程鼓励跨队合作。作为统一的方向,公司级别的目标将使团队思考他们在公司中的作用以及他们如何为整体成功做出贡献。

每个团队都应该进行富有成效的讨论,并找到问题的答案:我们可以改善什么?是什么让我们放慢脚步?我们可以改变团队更好的结果?

通过此讨论,同一公司的营销团队开始意识到他们无法分配时间参加跨团队合作,他们需要重新组织工作流程。一位团队成员建议:“我们没有足够的时间执行我们的想法,因为我们的会议太长了。”

他们的第一个冲动可能是削减会议上花费的时间,并最终完全取消这些会议。但是,如果没有这些会议,团队成员可能会变得更加脱离。因为当没有人传达他们持续的进步时,情况往往会变得更糟。

很明显,问题没有解决,因为最明显的解决方案不是正确的解决方案。因此,避免虚假推理的一种方法是不要得出结论。

“因为我们的会议太长了”清楚地建议了解决方案 - 简短地削减会议,因此当您确定问题时(“我们没有足够的时间执行我们的想法”),不要建议立即解决方案,它可能不是正确的。

营销团队中的问题显然是:“我们花了太多时间交谈,没有足够的时间做事”,但是会议的持续时间是症状,而不是问题的根本原因。

现在,我们如何找出这个问题背后的实际情况?

规则2:继续询问为什么

丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)开发了五个原因,以改善其制造过程。该技术已由全球成千上万的公司借入和实施。

在五个过程中,您一直在问自己“为什么会发生什么”,以下每一个“为什么”都基于对上一个的答案。这可以帮助您解决问题的根本原因。

他们说:“我们在会议上花费了太多时间。”让我们找出导致这个问题的原因。

用5个whys编写OKR目标

因此,会议之所以很长,是因为人们没有限制自己的准备。也许甚至没有任何准备,参与者参加了他们所拥有的一切并随之而来的一切。

现在我们知道了问题的根本原因,我们如何编写一个可以帮助我们专注于解决此问题的OKR?

目标可能是实施最佳实践每周状态报告并改善团队合作。但是,这是什么意思,他们将如何衡量这个目标的成功?这是您要求写关键结果的问题 - 团队想要提供的可衡量结果。

在这种情况下,第一个关键结果可能关注团队从一开始就确定的时间管理问题:例如,将每次会议的平均时间从120分钟减少到45分钟。但是,这还不足以削减会议上的时间 - 如果它根本不影响生产力,该怎么办?团队如何知道他们正在更好地管理自己的工作?

为了确保进步正在途中,第二个关键结果可能是每周完成90%的优先计划,并将其移至“完成”。完成工作是更好的时间管理和有效沟通的直接结果。

为了提高团队合作和问责制,第三个关键结果可以指定与实施来自团队成员最有价值的想法有关的结果:例如实施团队最受推崇的改进想法的前三名

这就是OKR的外观。

公司目标

我们的期望在数字上定义和预期的结果清楚地传达了,我们实际上可以通过完成优先计划来完成工作每周

从示例中,您可能已经注意到团队级别的目标和关键结果:

  • 解决现在对业务重要的事情,
  • 将由团队合作执行
  • 设置为四分之一,
  • 应每周更新。

关键结果是您要实现的数字结果,您仍然有可能尝试不同的计划和活动来移动这些数字。该团队可能首先组织会议的明确议程,集思广益的改进想法,找出优先级计划的最佳方法并评估其影响。

团队在此过程中会学到很多东西,这肯定会导致更多的信任和相互理解。

规则3:准备集思广益会议

创造力在太多的秩序和太多无政府状态之间的甜蜜点蓬勃发展。计算机科学家克里斯托弗·兰顿(Christopher Langton)很久以前得出结论,创新的环境是边缘性混乱,但并非完全没有纪律。

这使我们成为有组织的头脑风暴主题。

头脑风暴通常会简化为让每个人都在没有限制的情况下说出自己的思想和交流思想。这些会议持续了几个小时,通常最终不会带来任何实际价值。

要利用小组的集体智能,您应该对构想过程介绍一些限制。创造力要求限制,因为进化说,我们的大脑在克服障碍的挑战时会更好地发挥作用。限制迫使我们更加努力地思考和思考更好。

因此,在安排头脑风暴会议之前,请构建团队的思维过程,并要求他们回答以下问题:

编写可行目标的问题

这些问题的答案将为您的目标提供好主意,这些想法可以进一步讨论和记录在共享文档中,以供以后的审查和反馈。

单击此处下载电子表格用于记录和分类想法。

优先考虑想法模板

当回答通过思考并添加到共享文档中时,允许一周阅读彼此的想法,提供反馈并保持1:1的讨论。

当大多数团队的大多数人都会为最清楚的目的而发挥特定目标时,您最终可以安排出一个清晰目的的集思广益会议:提出执行行动计划。

规则4:关注重要的事情

当您从头开始构建新软件时,您需要弄清楚“如果我单击此处会发生什么”,然后才能开始围绕按钮应进行优化以生成更多点击。

这就是为什么发明了路线图的原因。因为如果不越过海洋,您就无法从巴黎到纽约。为了揭示在拐角处隐藏的东西,您必须先移动脚并将探照灯指向阴影。

想象一下,您的公司着手在互联网上传播。当您尝试提出一个病毒式的想法时,您无法预测它是否会拾取以及是否需要解决病毒性带来的其他问题(声誉管理,网站由于流量超负荷而导致网站崩溃等)。但是,您可以做的是尝试不同的事物,并给人们各种理由谈论该产品。

无论哪种想法产生更多的嗡嗡声,都应被视为赢家并进一步发展。If your adorable cat video didn’t go viral, you change the content and try something new until you move the needle on your Key Results (for example, Increase post engagement on Twitter to 20%; Increase website traffic by 50%, etc.).

在您弄清楚开病毒的方式之前,您不应设定目标以增加服务器的能力来处理新流量的超负荷。

认为这是将来您需要解决的问题可能很高兴,但现在不是要解决的问题。

如果您决定提前“准备”病毒性打击时,您可能会要求您的IT团队在服务器上工作,并将其宝贵的时间用于解决可能发生或可能不会发生的问题。尽管长期计划和准备本身是一件好事,但实际上可能发生的事情是,在一个月内,您的营销团队找到了一种更好的方法来获取新用户并放弃最初的想法。在这一点上,您的IT团队将失去他们可能花费的时间来解决实际问题的时间。浪费团队的时间令人振奋,对士气产生了持久的影响。人们应该感到自己的工作很有价值。

因此,将注意力集中在找出当前的业务问题和机会上,并确保立即解决。

不要试图取得领先地位,并解决您将来可能或可能没有的问题。

专注于OKR和可行的目标

总而言之,我们希望您记住,缺席的努力并不会使事情发生。你需要定义一个通过目标改进的领域,通过关键结果来衡量其进度,尝试不同的事物来推动变化,比较结果并了解有所作为的原因。

OKR为您提供了一个框架,以在尝试不同的战术方法时将重点放在适当的位置。

可行的OKR如何帮助您成功

如果我们不得不将整个文章总结为一个句子,我们会说:您的OKR应该专注于现在可能会产生最大影响的事情,其他一切都应该等待。当您追逐一切时,您什么也没抓住。

目标和关键结果可帮助您清楚地看到主要问题和改进机会,而不是将它们与日常运营混合在一起。并非您为业务所做的一切都应该被视为OKR。OKR应该涵盖您需要改进的领域:从您的工作方式(内部流程)到您考虑增长机会的方式。

每当您觉得绝对必须实施的十亿个改进时,请记住,在初学者的心中,有很多可能性,但是在专家的心中,很少有。因此,请注意奖品,不要屈服于分心。