列夫·托尔斯泰有句名言:“幸福的家庭都是相似的;不幸的家庭各有各的不幸。”
尽管这句话很明智，但它并不适用于企业。
事实恰恰相反:成功的组织以自己的方式取得成功(想想苹果和谷歌);每一家失败的公司都犯了其他公司早就犯过的错误。
这条规则适用于全公司okr的推出。目标及主要结果是一种有助于加速增长的目标设定方法，如果你做得对，它将帮助你实现你的愿景，建立一个成功的公司。
但似乎10家公司中有7家失去了耐心，未能看到业务的任何真正改善。
有什么隐情?
在本文中，我们收集了您尚未看到OKR方法的好处的十大原因以及如何解决它。
在我们进入细节之前，先看看这个列表，看看是否有熟悉的地方。
为什么okr不起作用?
这相当简单。OKR是一种方法，如果你没有正确地应用它，它就不会起作用。您需要遵循最佳实践。
以下是我们的一位客户对这个话题的看法:
“OKR不是一个不需要动脑筋的选择。找到适合自己的路需要练习和耐心。这可能会让人失去动力，尤其是在小型成长型公司中，许多基础仍然需要奠定，有时缺乏数据作为衡量进展的基础。”
金正日StrehlWawibox的人力资源经理
就这样了?只要谷歌一下最好的实践建议就会快乐吗?
问题是，许多在互联网上提供免费建议的人从未真正尝试过实施okr，更重要的是，从未尝试过将这种方法引入超过10人的整个组织。
如果你听从了措辞拙劣的建议，你可能会注意到以下几个症状:
- okr没有吸引力，人们会忘记它们;
- 有些团队坚持认为他们没有办法写出可衡量的关键结果;
- 有些球队需要很长时间才能开始他们的okr;
- 团队经理反驳并坚持okr是浪费时间和没有价值的额外工作。
你有什么印象吗?这不是你的错，我们会帮你解决的。
你的OKR之旅将是独一无二的，但我们希望你知道该做什么和不该做什么——这是Weekdone专家根据他们在该领域的经验整理的最佳实践建议。
让我们浏览一下您的OKR流程可能无法工作的一些原因，并讨论这些问题的解决方案。
原因1:你抄袭了《衡量重要的东西》中的例子
约翰·多尔的《衡量重要的事》是一本OKR圣经。这本书在激励首席执行官们考虑管理方式的巨大变化方面做得很好。
但这正是关键所在:okr是管理风格的一种改变，这个过程需要对工作流程进行重大调整。
《衡量重要的东西》中最著名的例子之一是约翰·多尔(John Doerr)在21世纪初向谷歌(Google)创始人做的体育类比，当时他在1976年向他们解释了okr在英特尔(Intel)的运作方式。
有一个书中的图表说明了这个例子以及构建okr的自顶向下方法。但在这张图表之后，作者解释了什么是错误的用这个例子。
也就是说，当较高水平的可测量KR成为较低水平的目标时，这会导致敏捷性的丧失．
我们可能会补充说，它还会导致计划的过载、混乱、缺乏焦点、不一致，并破坏OKR方法的整个目的。
大多数人都是视觉学习者，当我们看到图表时，我们不会再往下看。难怪这个例子被当作一个忠告。
这里有一些关于……的建议如何避免OKR假新闻来自菲利普·卡斯特罗(OKR专家)。
那么，如果这是错误的，你应该如何构建OKR树呢?
这就是我们所指的管理风格的变化:每个较低级别的OKR都应该与较高级别的目标相关联，而不是相反。
这样就可以确保不同的职能团队朝着同一个方向前进，避免出现下图中的情况。
你的目标设定流程应该是这样的:
- 领导者提出公司层面的目标，并提供必要的背景和解释。
- 团队制定团队特定的定性目标和可衡量的关键结果，以推动公司目标向前发展。
- 团队成员优先考虑计划和计划，以实现团队okr中定义的结果。
除了足球的类比，书中还有许多其他的例子被广泛误解或误解。但是没有必要深入细节或开始一场学术辩论，因为你可以通过查看这个来节省一些时间好的OKR例子数据库不同的球队。
原因2:你放弃了编写可测量的kr
“(在实施OKR时)最困难的部分是教育团队正确的OKR结构。确保团队没有把目标当成史诗，把kr当成子任务。”
Alexey DubovMighty Buildings首席运营官兼联合创始人
注册Weekdone并访问内部学习中心，为不同的团队提供逐步万博manbetx足球的OKR示例
任何公司都有团队习惯于跟踪各种指标。然后，有些团队更习惯于“完成任务”，并期望其他人考虑这些可交付成果的影响。实现okr是对以成果为推动力的管理，这意味着让每个人都参与到“努力与价值”的讨论中来。
这种影响不应该只是领导团队关心的问题。每个团队都可以在改善业务方面发挥作用，每个团队都可以产生可观察到的变化，这些变化可以在整个季度中进行量化和测量。
了解更多关于编写可衡量的关键结果在我们的综合OKR实施指南．
原因#3:你的kr是绩效目标(kpi)
关键性能指标(业务指标和业绩目标，如收入、交易规模、流失率等)通常太大，无法在一个季度内产生影响，所以他们会邀请很多可能性和想法来影响它们。
这些可能性每天都会出现，这意味着，如果你把这些目标放入你的KRs中，你最终会说得很多，做得不够。kpi作为KRs会导致团队内部缺乏焦点和不一致。
要写出一份好的OKR，你需要考虑哪些地方需要改变，哪些地方需要改进。在你的目标中定义你要解决的问题，并问自己团队在季度内可以推动什么样的可衡量的变化。
这个可测量的变化就是你的关键结果。KRs应该是可衡量的结果，它定义了特定目标的成功。
此外，拥有OKR的团队应该能够每周讨论进度，并了解他们每周的行动是否对kr产生影响。
所以关键结果应该帮助你了解你的努力是否有价值。
原因4:你把可测量的kr变成了较低层次的目标
这又回到了“衡量重要的事情”中使用的体育类比1号）.
许多咨询师将这种自上而下的OKR结构作为最佳实践建议进行宣传。但是，如果这就是您正在做的事情，您还会注意到团队不参与okr，并且拒绝理解方法的价值。
我们在Weekdone的教练在过去的7年里，他们帮助数千个团队实现了OKR，并且他们一直坚持认为，级联的公司级别可测量的kr会使整个OKR过程彻底失败。
因此，这里有一个启示:团队okr将推动公司级别目标的进展，作为公司级别的kr。
这意味着在公司层面上，您不需要编写可测量的关键结果。因为如果你这样做了，那些kr最终会成为没有团队可以直接影响的高级指标。
拥有和监控高级指标很重要，但你应该把它们放在合适的位置——和你所有的指标放在一起KPI目标．
kpi不应该与okr混在一起，因为数字不是需要解决的问题。数字太抽象了，它们往往会吓跑好的想法，阻碍讨论的创新潜力。
团队okr将推动公司目标的进展，这就是为什么对每个职能团队来说，理解高层目标是什么是如此重要。
原因5:你的目标实际上是项目
目标应该是一个定性的陈述，传达一个需要解决的问题或一个团队将追求的新机会。目标的措辞也很重要，你可以试着遵循这个公式:我们想要(推动这个变化)来(解决这个问题)。
这里有一个例子。
坏的目的:发起一项新的营销活动
为什么不好:它是一个项目，一个可交付成果，它的目的并不明确
如何改进它:问问自己:“我们这么做是为了什么?”我们想通过这次活动产生什么影响?我们要解决的问题是什么?
体面的目的:提高我们的数字形象，吸引更年轻的观众
注意目标的第一部分(“改善我们的数字形象”)是如何建议一个一般的改进领域(“我们想要推动这种改变”)，目标的第二部分(“吸引更年轻的受众”)解释了你为什么要首先这样做(“解决这个问题”)。
这里的“数字存在”仍然很模糊，所以你可能需要澄清它的含义。否则，就很难得出可衡量的结果——关键结果。
良好的目的:改善我们在Discord和TikTok上的内容策略，以吸引更年轻的观众
这个目标是明确的。这在季度内也是可以实现的。团队可以提出可衡量的结果来定义目标的成功，并承担实现目标的责任。
理想情况下，大多数团队目标应该与公司总体方向保持一致，但有些团队目标可能侧重于改善团队内部流程。
最重要的是，目标应该给团队一个需要解决的问题，一种紧迫感，并清楚地了解在这90天里什么是最重要的。
原因6:你做的每件事都是OKR
每个人都想要高效。但许多团队担心，如果他们的待办事项清单上没有100项，他们的经理会说他们不够忙，让他们承担更多的责任。
因此，根据它的逻辑，许多人认为“我们拥有的okr越多，我们就显得越忙”。显然，您正在处理的项目数量并不能反映您所提供的价值以及您对业务的影响。
同样，你修复的bug数量并不代表你的数字产品的实际改进。
确保你的团队目标集中在改进领域，你的KRs是你想在90天内实现的可衡量的结果。
原因7:你需要所有团队成员的个人okr
个人OKRs不能很好地用于组织目标设置，因为它们将团队划分为专注于完成日常任务的个人贡献者，而不是作为一个团队推动有价值的业务成果。
简单地说，一个人不能做一个团队能做的事情，所以个人okr会分散注意力，减慢团队的速度。
然而，个人okr可能对个人职业成长和个人生活改善的目标非常有用，但这对公司的成功没有直接或直接的影响，因此它与组织okr有很大的不同。
原因8:你没有遵循季度周期
“在我们公司，我们每年做一次计划，所以我们希望每年设定okr。”至少有一千名领导者未能在他们的团队中实施okr。
okr的设定和季度审查有三个原因。
- 即使是为了实现年度目标，你也需要更小的季度重点领域。如果没有明确的可执行的季度目标，你永远不可能从零到拥有一切。有年度目标是好的，但它们应该是方向性的陈述(“我们想要去哪里?”)，而不是okr本身。
- 您需要保持敏捷，并在新机会出现时准备好识别它们，而这在年度计划中是不可能实现的。
- 每季度设定目标的节奏和每周的检查过程可以让你从回顾中更好地学习。设定好的okr需要时间，推动okr的进步需要大量的努力，所以如果你每个月都写新的okr，你会觉得你一直在设定目标，从来没有真正去执行它们。
这可能不是很明显，但okr的力量来自于回顾讨论的频率和过程中的学习。
快速学习和促进持续改进的能力是你未来收入的动力来源。所以，不要剥夺自己从季度目标设定周期中获得的好处。
原因9:你没有每周检查和回顾
把这个框架融入到你的日常生活中!谈论okr一周/一个月/一个季度一次是不够的。每个人都必须意识到自己的贡献，也必须清楚随之而来的责任。”
金正日StrehlWawibox的人力资源经理
如果你在一个季度(或者更糟的是，一年)开始时设定OKR，然后只在这个季度结束时才回过头来看，那么你就错过了OKR方法的真正潜力。
我们想分享OKR冠军和我们的长期客户Kim Strehl (Wawibox的人力资源经理)关于有效团队会议的两个主要建议:
- 会议的目的和议程应事先确定和沟通。除了以书面形式分享这些指导方针外，你还应该定期大声地谈论这些事情。
- 每次会议都应该有明确的时间限制:
- 在每周的团队签入期间，出现的一些主题不应该立即讨论。相反，为这个讨论设定一个单独的日期和时间。
- 对于任何组织范围的OKR会议，都有固定的时间限制，这取决于主题和与会者的数量。
- 时间限制不应超过，并应由OKR冠军监督。
- 会议结束后，团队成员可以提供额外的信息，并回答其他参与者提出的后续问题。这些讨论在会后的Slack频道中进行。
随着时间的推移，您将开发自己的团队会议最佳实践，以及如何使他们参与其中。但请记住，它确实有助于重申团队成员之间频繁的反馈循环和有效沟通的重要性。
原因10:你在没有训练和准备的情况下直接进入okr
领导者通常希望他们的团队“解决问题”。这导致每个人都按照他们认为合适的方式去做okr。不幸的是，这是一个灾难的配方:浪费时间，员工失去动力，没有任何改进。
“我发现okr是艺术和科学的混合体。尽管有很多信息，但您最终还是会根据组织的需要修改或调整一些内容。
我想说，我们使用Weekdone实施OKR的最有价值的方面是，我们有机会获得OKR教练的帮助，他总是可以提供帮助。
教练帮助培训我们的员工，引导领导团队克服疑虑。我相信这对我们快速前进的能力至关重要。”
吉尔勒莫穆尼斯，OmniAccess首席运营官
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那么是什么让okr发挥作用呢?
是的，失败是一种学习的方式。是的，从经验中学习很重要。但没有人在实施okr时想着“让我们故意失败，并从错误中吸取教训”。我们都想要一个好的开始，一个快速的开始。
总而言之，我们想提一下，OKR方法为什么以及如何给组织带来好处有两个明显的原因:
1)撰写OKR(结构化讨论)的过程明确的议程和特定的词汇当谈到目标时);
2)连续的每周办理登机手续过程，允许团队成员参与okr，并考虑更好的解决方案，以推动他们想要实现的结果。
您需要确定这两个工作流，以确保您利用OKR方法的好处并加速业务的增长。