当你想到一个顶级管理的例子时，你会想到什么?
根据我们的经验，优秀的领导力符合以下三个条件:
- 有一个人人都能理解的可持续和直接的目标设定过程;
- 团队经理和员工积极主动，不害怕尝试新事物;
- 员工被信任去做他们被雇佣来做的工作。
对于许多专业人士来说，这听起来好得令人难以置信，然而，每当我们采访一家成功公司的领导者时，我们都会听到相同的流行语:一致、清晰、信任和勇气。
我们相信实现OKRs是迈向更好领导的一步。
作为公司的目标管理工具，Weekdone通常是组织中变更管理过程的一部分。而且，由于我们的订阅包含OKR指导，我们的团队有一个独特的优势，可以看到一个公司从零到英雄的旅程，或者更准确地说，从计划过载到清晰的优先级。
在采访中尤利西斯·迪亚兹他是Reflex Media的项目管理总监，我们讨论了三个主要领域以及介于两者之间的各种内容:
- okr如何帮助公司度过难关;
- 不同团队内部如何进行目标管理;和
- 管理OKR流程的真正含义。
对于那些想要回答领导力历史上最古老的问题——如何在预算内按时完成任务——的首席执行官、首席运营官和团队经理来说，这次采访将特别有帮助。
如何成功实施okr
在一个170多人的组织中，你是如何让每个人都成功地使用okr的?
OKR推出的成功取决于两点:你投入的时间和OKR冠军的努力。我认为，高管的支持和公司中支持流程的人的努力可能与实施流程所花费的时间同等重要，如果不是更重要的话。
从本质上讲，你可以投入两年的时间，但如果推出新的目标设定方法的人不是真正的“支持这个过程”，团队就会对它失去信心。支持流程意味着与团队交谈，检查他们，提供支持，并始终如一地优化流程。
你必须要有和你期待的球队一样的热情和奉献精神。否则，他们就会放弃。或者他们会默默地做你让他们做的事，但这一切都是沙袋。他们不会把它当回事。
但是，你也必须经历这些循环，并表明这个过程是有效的，以便人们依赖于一致性并信任这个过程。
okr总是有效吗?
你认为有些公司okr根本行不通吗?
是的。在一个组织(或工作领域)中，员工不能跳出常规思维，接受抽象。
在okr中，存在大量的抽象和不确定性。你需要抓住机会，提出可能有效也可能无效的想法。有时候，你会尝试一些很难衡量的事情，但你必须尝试，并在这个过程中学习。有很多方法可以量化事情(这就是kr的作用)，但仍然很困难。
我想说，也许保守的公司用老派的思维方式——比如装配线式的工作——不会在okr上取得太大成功。
但即便如此，也有一些方法可以在不进行重大变革的情况下改善管理风格。
为OKR上线做准备
你是如何为OKR的推出做准备的?
为了给您提供一些背景信息，我们使用okr已经两年多了。在此之前，公司范围内的目标设定是不存在的。有一些计划是在筒仓中完成的，但没有连贯的结构。
虽然在团队层面上讨论优先级是件好事，但当人们不得不与公司的其他团队合作时，事情总是会破裂。
由于这些竖井，组织中存在着非常激烈的竞争，我发现这适得其反。团队在争夺资源，玩着“我的优先级比你的优先级更重要”的游戏，没有达成一致。
因此，在我们决定实施okr之前，我就知道我们必须改变沟通的方式。
在实现okr的六个月之前，我们引入了一个过程，该过程在组织中开始了一些文化变革。
新的流程实际上是为了促进沟通，并在管理层感兴趣的领域保持透明。这是我们从一开始就非常有意识的一件事。它不会自己发生。
首先，有很多抱怨和抱怨，关于谈话的强度，他们的数量，不明白这一切最终将如何联系在一起。所以在我们推出产品的过程中存在很多信任问题。
员工们必须相信我有能力最终把这一切整合在一起。当你有这么多人谈论这么多不同的目标时，很容易混淆或忘记一些事情。
我确实警告过每个人，谈话和会议将会增加，但我也解释了原因。这些对话是为了在本季度更好地协调、透明和协作。
一旦我们把okr纳入其中，它真的给了我们一个系统和框架，使这个过程可持续。okr为我们提供了一个协调团队并找出依赖关系的焦点。
OKRs之前,我们会在各个团队中单独制定策略，然后我会检查所有的想法，找到共同点，然后说我们这个季度有多少高水平的项目。
现在有了okr，我们的做法正好相反——我们在一开始就定义了那些高层次的项目和兴趣点，然后我们邀请团队找出他们的okr，以推动公司向前发展。＊
有关此过程的更多信息请参见第2部分尤利西斯的这次采访
除了okr，你有没有评估过其他的方法?
我们采用了不同的方法和流程，但它们本身并不是目标设定。不是用我们现在的方式。所以，我们有sprint和sprint签入，我们在某种程度上遵循SCRUM，我们有收入kpi……
在okr之前，整个流程是这样的:“我们本季度需要增加这么多收入”，然后高管和负责推动收入的人之间会有一些对话。
在我开始建立okr之前，我们没有一个明确的对话框架。
公司对OKR方法的回应
球队对okr的第一反应是什么?
最令人困惑的事情之一是“向月球射击，在群星之间着陆”的想法。这是关于有意识地设定一些激进的目标，并且知道你可能无法完全实现它们。
第二个令人困惑的观点是“少即是多”。这是关于不要创建一个长长的待办事项清单，以及你知道你不会实现的“拥有的美好”。这样就能节省精力，把它重新分配到你能完成的三四件事上。
另一个挑战是如何量化进度，以及如何量化你如何才能完成足够的工作(尽管还没有完成)，你仍然可以从一个季度转移到另一个季度，并感受到进步。
在管理一个组织的过程中，我学到的最重要的一件事就是必须感受到进步，并且能够看到进步。
如果团队觉得他们工作很努力，但没有明显的进展，他们就会气馁，对领导失去信心。如果他们没有热情，这就会彻底改变他们的心态。
在我们推出okr之前，我们一直是一家步调非常快的公司，对所有员工都有很高的标准。因此，对于任何觉得自己没有100%完成任务的人来说，在我们之前的工作文化中，没有完成(在他们脑海中)完成的事情，都会被认为表现不佳。
这就是为什么我们有几个季度球队有太多的kr或者太多的okr，所以我必须和他们一起工作，压缩他们的思维。这听起来很简单，但我们在首次推出okr时确实遇到了一些挑战。
最具挑战性的是什么?
嗯，有些情况下，在一些计划会议上，人们会大喊大叫，士气低落，肯定会有一些人员流失……但是，在这个时候离开的员工，无论如何都可能在某个时候离开——无论是被解雇还是辞职。
我认为我看到的影响最大的是球队的态度。有点像他们的情绪，他们的士气，当他们无法从我们目前所处的季度中减压时，团队向下一个季度前进的意愿。
当你在做长期计划时，这真的会阻碍整体的进展，因为每个人都不那么热情。
你是如何克服这些挑战的?
通过持续的透明度和沟通。每当出现问题时，我一定要抓住相关的人，并促进他们之间的讨论。我会把问题框定下来，深入了解他们每个人的感受，然后让大家聚在一起讨论。
所以现在，我们的计划过程是为了在我们真正进入计划之前，在一开始就完成这些对话。这是整个过程的一部分——在我们开始制定目标计划之前，谈论任何精疲力竭或沮丧的感觉。
第一阶段通常是回顾，我们谈论我们所处的季度。我们开始在计划过程的最后设定意图。第二阶段是我们为下一个季度制定计划的目标。
在第一阶段，我们做回顾会议所有这些事情都出现了——所有与紧张或挫折有关的事情。这就是我们解决这些问题的方法，这也成为了我们正式流程的一部分。
关于这一点，我想提到的最后一件事是，这种形式的反馈，通过明确的意愿给予和接受反馈，真正授权组织去执行那些大计划，一旦我们结束了计划会议。因为通过这种方式，人们可以互相依靠，变得更好，推动进步，而不是互相指责。
在这些会议结束后，我们感觉像一个团队。
OKR“啊哈”时刻
你是否觉得在理解OKRs的过程中突然顿悟了?
在OKR推出的过程中，确实出现了一个转折点。有一件事就这么发生了——这又回到了信任、透明和沟通。
当人们意识到我们是作为一个团队一起计划的时候，没有竞争，没有谁比谁更好，我们只是作为一个整体来做这件事。
这绝对是一个转折点，思想更公开地分享。即使我们谈论的目标与你的专业领域毫无关系，你也愿意互相帮助。
一旦沟通、诚实和透明这些要素被满足，它就创造了一个非常有凝聚力的环境。
当我们做了几个周期后，每个人实际上都很期待规划过程。
我有一个自己创造的环境——我点餐，我放音乐。人们一旦走进房间，就知道自己要做什么。
正因为如此，它让我们所有人都对这一进程充满期待。我们对此感到兴奋，因为这里也有团队建设——我们在那里进行的对话非常开放，非常真实，对团队来说总是很有宣泄作用。
我们去那里，进行那些艰难的对话，但我们是从一个非常不自我的角度来进行的，所以我们不会互相指责，不会贬低对方，也不会提出愚蠢的问题。每个人都很开放，一起工作。
何时使用OKR软件
公司应该何时开始使用OKR软件?
从一开始就应该如此。没有OKR软件我们只做了四分之一。一开始就引入它让我能够将方法论与软件结合起来，从而缩短了学习曲线，避免了我们需要经历多个实施阶段。
如果我们没有以正确的方式使用它，我们就会以特定的工作流程推出okr，然后团队将不得不学习一个完全不同的过程。太让人受不了了。
将OKR学习与软件相结合确实有帮助。唯一的干扰是软件的构建方式与我在okr上找到的很多文献不同。
在Weekdone，当你“级联”关键结果时，它们就变成了较低层次的目标，这在我读过的关于okr的书中并不一定是明确的，因为公司范围内的一致性很少得到适当的解释。因此，软件推动了我们工作流程的变化，一旦我们使我们的流程适应了软件，它就会成为一个很好的组合。
它的工作方式是，较低层次的okr推动更高层次目标的进展。因此，当我们制定部门目标时，我们牢记它们将成为更高层次的关键成果。此结构支持自顶向下和自底向上的组合方法，其中我们不要把目标串联起来自上而下的但邀请团队调整他们的okr到高层次的目标。
学习如何这样做是对我们在上个季度所做的方式的一点改变，但是一旦我们按照软件的工作方式进行计划，一切就开始变得有意义了。
这就是过程真正重要的地方。当我们在公司层面开发目标时，部门主管需要了解他们正在开发的那些kr也将成为目标，作为目标，他们将有自己的kr和这些kr中的不同计划。
我认为很好地规划这个过程，让每个人都理解这个KR也将是一个目标是很重要的。
Weekdone在视觉上表现得很好。
OKR从一个领导者到另一个
关于okr的好处，领导者应该知道些什么?
okr和我们一直遵循的流程已经彻底改变了组织。这一切都可以用我经常提到的三个词来概括:沟通、诚实和信任。
OKR过程使我们能够接受这些理想，并真正为之努力。这很简单，当你的组织中有这三个组成部分时，没有什么是你不能做的。
因为你有一群人，他们愿意带着解决问题的心态来讨论问题。
因此，OKR流程无疑影响了收入，影响了全面的合作，影响了焦点和弹性。我们知道我们在做什么，为什么，当我们必须改变我们的主要焦点时，它反映在okr上。
我们已经经历了OKR的所有流行语，比如透明度和一致性。okr真的把每个人都聚集在一起，他们赋予了所有不同的理想。通过这些理想，它使我们能够促进战略的执行。
考虑到所有这些好处，这不会是立竿见影的。为了OKRs的成功，你需要一个冠军，你需要一个时间表。
有一件事对我来说真的很难，那就是试着猜测这些对话要花多长时间。这是一个冠军需要不断优化的东西。如果你计划在本季度花两周的时间进行讨论，而实际上只花了一周，那么下次的讨论时间应该是一周，而不是两周。
这就是我们所做的——过去在计划会议之前需要两周的讨论，在过去的两个季度里，我们把讨论时间缩短到了一周。这一切都是基于我们与执行团队讨论的重点程度。
所以你在更高层次上所做的事情对你的每一步都很重要。
对于那些刚刚开始okr的领导者，你有什么建议吗?
最重要的建议是直面挑战。有了像okr这样的东西——由于它所带来的透明度和沟通的本质——你就不会害怕面对障碍和进行困难的对话。
第二点(所有这些都是结合在一起的)是在可以犯错并找到改进空间的情况下，以一种非常沟通和安全的方式进行推出。作为一个团队一起解决这个问题，最终将建立一个更强大的单位——不仅是更强大的团队，还有更强大的公司，更强大的组织。
你进入这些讨论，他们可能会很困难，但你会得到一些积极的结果——解决了一个问题。它使团队更强大。
所以勇气是其中之一。第二是沟通和透明度。第三是信任。
谢谢你，尤利西斯!
尤利西斯·迪亚兹(Ulysses Diaz)出生、成长于世界娱乐之都内华达州拉斯维加斯。
他很早就开始了他的职业生涯，在年轻的时候就加入了海军陆战队，并很快学会了精确地精心策划行动所涉及的后勤和纪律。从那里开始，他进入了商业银行界，擅长与小企业建立牢固的关系;为他们提供成功经营所需的财务工具。
在这家银行任职5年后，他跳槽去尝试一些更少结构、更有创造力的自主权的东西。他担任了一组癌症诊所的社区事务负责人，并致力于在需要改善患者治疗后生活质量的领域建立资源丰富的网络。
不久之后，他决定利用自己与客户打交道的经验，加入苹果，将自己的视野扩展到科技领域Zappos.com网站，并在科技领域步步高升。在那里，他管理了总共6个技术栈，并为所有网站系统设计了QA自动化和回归套件。那是在Zappos被亚马逊收购并过渡到AWS的时候。他在Zappos超级云项目中发挥了不可或缺的作用，领导了所有的QA工作，包括有力的跨堆栈测试和快节奏的部署。
出于自己的热情，他一直在幕后建立自己的音乐事业，并在那段时间里开始腾飞。在为Zappos工作了5年后，他离开了Zappos，对自己的才能和艺术进行了一次信心的飞跃，在娱乐界开创了成功的事业。利用他多年来获得的所有技能，他身兼数职，在电视、广播和美国各地的多次巡演中发展自己的业务和粉丝群。
在快节奏的娱乐生活近十年后，尤利西斯决定安定下来，找一份更稳定的职业。他于2016年加入Reflex media，并在团队中成长为项目管理总监，最终担任项目管理办公室主任。
在那里，他继续把他的激情与人们一起工作，把点点滴滴联系起来，推动结果。
“我们项目管理办公室的重点是通过积极和鼓励来推动价值并赋予我们周围的人权力。
在糟糕的日子里，我们互相依靠，并将这种能量用于解决复杂问题的创造性解决方案。
我们是一个具有同理心和开放思想的同质组织的产物，在这个组织中，每个人都有一席之地。没有什么比看到个人和他们的想法在蓬勃发展的环境中取得成功更让我高兴的了。”