回答有关的难题目标及主要结果
为了知道如何经营和改善你的业务，你需要找到正确的衡量标准，仅此而已。是吗?
越来越多的文章都在谈论写好的关键结果到目标所需要的巨大努力。有趣的是，很多建议都忽略了一个关键的观点。
如果你还没有找到正确的问题来解决，你就不可能找到正确的东西来衡量。所以真正的障碍往往不是关键结果，而是目标。
当写作OKRs，第一个问题不应该是用什么指标来跟踪进度，而是你正在解决的问题是什么，以及为什么它现在很重要。
在案例研究的第二部分，我们采访了尤利西斯·迪亚兹- Reflex Media的项目管理总监-我们讨论撰写公司和团队层面目标的过程。
以下是你将读到的内容:
- 如何组织有吸引力的规划会议?
- 我们应该开多少次会议，谁应该参加?
- 计划讨论和回顾审查讨论的区别是什么?
阅读本案例研究的第1部分:okr如何让公司变得更强大
读一些公司目标来自尤利西斯本人
长期计划vs.短期计划
你是按年计划还是按季度计划?
我们做年终计划，讨论下一年的愿景。这一讨论为未来几个季度的对话开创了先例，也为“网络”奠定了基础。
年度计划的目的不是讨论每个季度要做什么，而是决定我们要处理的大方向。
重要的是要根据时间设定目标。如果你知道你将在第三季度做一些重要的事情，你不必告诉我日期，但我们需要知道你想在第三季度做这件事。
这样，如果在第二季度需要进行任何前期工作或任何对话，我们都可以完成。当我们进入第三季时，我们知道我们在做什么，我们开始全速前进。
对于年度讨论，我只给团队这四个象限，并要求他们思考每个季度将发生什么。
企业层面
执行层的计划是什么样的?
整个过程从设定年度预期开始。在十月份，我们会为即将到来的一年做计划——所以我们会制定我们的战略，并看看我们在来年年底想要达到什么水平。
在每个季度的第二个月，我和我的管理团队坐下来，看看我们在10月份制定的计划，并分析我们当前的季度进展。这让我们了解在接下来的季度周期中需要改变什么。
我们关注我们的重点领域，我们的差距，我们需要解决的任何问题。例如，如果我们的用户获取数据开始趋于平缓，我们需要如何解决用户获取问题?哪些是亮点，哪些运行良好，哪些运行不佳?
我们将从整体上看待我们的收购努力。这只是我和首席运营官的讨论，但我们会在所有团队的参与下进行讨论，而不是在真空中进行讨论。
只要我们准备好，大约需要45分钟。这就是为什么所有这些输入都是必要的。如果我在尽职调查之后进去，可能只需要30分钟。
我尽量把事情做得简单些。我选择一个重点领域，然后把它浓缩成一个词。所以如果这个词是获取，那就是我们唯一要讨论的东西。
你什么时候让部门经理参与讨论?
我从执行会议中得出结论，并把它们带到“突击队”的讨论中。突击队只是专门的分队。这是我的军事背景。
为了创建一个“攻击团队”，我查看我们的组织，挑选需要成为对话一部分的领域的专家。因此，如果这是特定于获取的内容，我知道我需要我的数字营销团队和营销团队，因为他们需要开发资产，以便我们可以做广告。
我也会邀请数据团队来确保我们有我们需要的分析，这样如果我们需要建立一些新的功能，他们就会在房间里。
为了让这些讨论继续下去，我需要清楚地了解我们需要关注的一般主题的各个方面:如果它是收购，那么它是什么?我们是在创新吗，我们是在解决一个特定的问题吗，我们是在从头开始构建一些东西吗?
与突击队的讨论大约花了我一个半小时，我带着问题，带着具体的议程，具体的话题去讨论。
所以人们谈论，头脑风暴，我倾听，观察和做笔记。与此同时，我将对话按部门划分，这样我就知道——这是数字部门说的，这是营销部门说的，这是数据部门说的。
在谈话中，我有时会插话，说——好吧，伙计们，记住我们努力的结果是让你们在结束讨论时理解你们部门层面的目标将是什么，以支持公司层面的目标，以及当你试图为你的团队分解事情时，KRs将是什么样子。
在整个谈话过程中，我不断地让他们回到目标和关键结果的框架上。因此，我们可以进行长达数小时的讨论，但我需要他们将这些信息提炼成部门成果，并将其纳入公司目标。
当我们快结束谈话时，我将快速回顾一下，并尽量简明地表达每个部门都在谈论什么。所以总结大致是这样的:
- 这就是你说的，
- 这就是为什么，
- 这就是它与其他团队的联系。
这些摘要往往成为部门目标的草案。然后我们开始讨论okr团队。他们要做什么?我们如何衡量这个重点领域的成功?
边注在100人以上的公司中，可能会有3个层次的目标——公司、部门和团队。部门级别为属于该部门的团队提供总体方向。小公司通常坚持两个层次的目标——公司和团队。
一旦我们对团队okr有了一些想法，我将其划分为行动项，这些行动项将成为功能团队季度计划讨论的起点。
在这些攻击小组讨论之上，我们需要考虑我们目前在okr上的进展，以及我们将在哪里完成本季度。在这一点上，我们在一个季度内到达第三个月的开始，是时候写可操作的okr并决定当前的优先事项。
从公司级到部门级
如何从讨论过渡到实际的计划?
当需要为不同部门编写目标时，我们会将这一过程分成几天。
第一天
第一天是回顾，然后查看攻击团队讨论的总结，并分析本季度的成就。
当我们做我们的回顾，我们使用的是一个非常普通、非常简单的框架。我们来看看这些问题:
- 什么进展顺利?
- 需要改进的地方?
- 行动项目是什么?
- 有问题吗?
我们只和团队经理一起做，但这是跨职能的。因为有很多不同的观点，这是一个很好的时间和场所来讨论这些问题，因为很多不满都是在同一个房间里自然地表达出来的。
我们也会讨论与我们正在做的任何项目或计划无关的任何挑战。这些挑战可能与新冠病毒、远程工作、通货膨胀以及人们的感受有关。
第二天
在第二天，我们从团队回顾中获得输入，并回到我们的罢工团队讨论中。这是围绕每个部门目标的重点工作会议。
攻击小组由主题专家组成。所以这可能是公司任何级别的任何人——我们寻找的是洞察力、经验和创造力。
比方说，我们部门层面的重点是收购，我们希望确保我们的增长不会停滞，我们正在寻找目前尚未涉足的其他收购渠道。
所以我会围绕它提出很多问题:我们目前没有使用的渠道是什么?上个季度我们遇到了哪些挑战?有什么创造性的方法来改善这种情况吗?
我会想到一些我们已经有的工具，我会问我们是否正确地使用了这些工具。我们的战略与这些工具之间是否存在任何差距?
计划过程的质量总是回到冠军，谁在公司领导OKR过程，因为你应该问很多开放式的问题，让团队开始。
如果我们想进一步划分，它真的可以归结为两个问题:我们目前有什么，我们有什么可以改进的?然后，让我们进行创新。有哪些事情是我们可以做的，而我们目前没有做的?
因此，在这三个子集中，我们开始进入具体的可操作的想法，弄清楚我们需要做什么，我们需要采取什么措施来实现目标。
因为我们在这个过程中做了很多工作，所以我已经训练了团队，让他们开始在高水平KR(低水平目标)的框架下思考我提出的问题的答案。
所以我会告诉他们什么最有可能成为公司层面的目标——在这个阶段，措辞还不是最终的，我会对它进行措辞修改，让它在季度开始时变得漂亮。当我们思考问题的时候，员工们会给我一些我们遇到的问题的反馈——我帮助他们以C级的kr的形式总结这些反馈，这些反馈将转化为部门级别的目标。
把团队放在这种心态下，我可以从每个部门得到非常清晰和简洁的答案。因此，我对数字营销要做什么、IT要做什么、数据团队要做什么有一个清晰的了解，然后我们将这些作为开发团队级别okr的起点。
为了最终确定构思过程，我通常会让所有的部门主管、所有的领导、所有的执行人员在一个房间里就每个部门目标进行最后的讨论。在讨论结束时，我们已经弄清楚了不同的部门将如何具体支持这个公司级目标，并且我们将知道在这些公司级目标中我们正在努力实现的确切结果。第二天结束了。
第三天
在第三天，我们回到团队特定的讨论，查看部门焦点并找出任何依赖关系，以便我们可以跨功能地绘制它们。
在这一天，我也喜欢团队进行这个练习，我称之为“爱有”。我只是告诉他们，好吧，在即将到来的这个季度如果我们有一根魔杖，可以得到我们想要的任何东西，那会是什么样子?
从礼堂里的豆袋到“我们希望每个月都有一辆冰淇淋车来办公室”，我都收到过这样的东西。诸如此类的小事。其他时候，我们真的需要更多的资源，如果我们能多雇两三个人就好了。所以它可以是任何东西。
然后我们用一个实际规划过程本身的回顾来结束它。想想下次我们能做得更好。
到那时，我们已经完成了战略讨论，我们已经确定了公司层面的目标，每个部门都非常清楚自己本季度要做什么。在这一点上，我给部门经理大约一周的时间来描述部门目标，然后我们开始团队特定的okr构建。
从部门级别到团队级别
团队如何推动部门目标向前发展?
比方说，市场营销部门有他们的总体部门目标，他们将与属于该部门的团队一起进行练习。这个练习与我们在部门计划流程的第二天所做的非常相似。
他们会审视自己的首要目标(在这种情况下是部门目标)，然后问:创意团队、制作团队等应该做些什么来支持这一目标?
我给团队这个月剩下的时间(季度的第三个月)来弄清楚并最终确定他们的okr。
开发团队的OKR过程
OKR过程对于开发团队有什么不同吗?
虽然公司的大部分都在拉斯维加斯，但我们所有的技术团队都在新加坡。一旦美国团队完成okr，我就会和他们一起开始计划过程。
我已经开发了一种方法，在Weekdone中捕获的所有内容仅占其带宽的20%。他们的大部分时间和精力都花在支持核心产品计划和规范上。
因此，他们80%的时间都是通过成功实现产品okr中的内容来实现的。另外20%的时间是他们自己的改进想法。
与他们一起，我们在2天内完成计划，其中很多内容非常相似:我们进行回顾，我们查看当前进展，以及我们将在当前季度结束的地方。然后我们看看产品路线图，讨论流程优化，因为新加坡和拉斯维加斯团队之间需要实现的很多和谐都来自交叉协作。比如在不同的时区工作。所以流程对团队来说非常重要。
在查看产品路线图时，我们在非常高的层次上讨论每个单独的计划，以讨论任何突出的内容。
例如，我们将要推出的一个功能需要我们进行多次关于构建算法的对话，所以我们需要讨论它。
我们开始为每个功能设定一个高层次的意图，然后我们结束，并对计划过程本身进行回顾。
在这一点上，通常在接下来的一周，所有团队都会最终确定，我们会就下一季度的okr举行最后一次共识会议。
向领导展示okr
什么是共识会议?
一旦下个季度的okr最终确定，我们就会把它们呈现给公司的所有者。
在那个会议上，我们将有所有的团队领导，所有的部门主管，以及任何需要出席演示的人。这是我们的“要么说出来，要么永远保持沉默”的时刻。
我们不会详细讨论每一个细节，但我们会非常清楚地重申我们的目标是什么，我们的目标是什么，每个团队将如何支持它。所以，如果有人说“哇，这和我认为我需要做的不匹配”或者“我们错过了这个东西，它非常重要”，这是最后一次提出这个问题的机会。然后我们进入四分之一。
OKR过程中的挑战
你和团队在这个过程中遇到过困难吗?
我们有过在讨论之前没有kr基线的情况，但这是团队可能陷入困境或偏离方向的唯一原因。
从来没有一个问题如此严重，以至于我们无法继续前进。如果有什么的话，唯一会让我们慢下来的是团队很难理解目标是如何变成kr的，而kr又是如何变成其他目标的，而这些目标又会再次分解成kr。这就是人们可能被困住的部分。
现在这个过程中没有任何小问题，一切都很顺利。我甚至不需要告诉球队我什么时候想要他们的okr。
我们花了两年半的时间来完成这个时钟式的过程。我们在拉斯维加斯和新加坡的办公室大约有140名员工，如果算上我们在乌克兰的办公室，总共有170名员工。
现在每个人都在遵循这个过程。每个新加入公司的人都要经过我们的内部培训，以了解每件事是如何联系在一起的。当我只是在理论上解释它时，这听起来令人困惑，但他们只需要做一次，他们就会接受。
我告诉他们我会一直陪着他们，他们可以问任何问题。这是在实践中学习。现在，我也在Confluence建立一个共享的知识数据库，在那里我写下了所有这些过程。我总有一天会把它们放在一张纸上。
最好的事情是，我们可以成长为一家公司，雇佣更多的人，这个过程仍然是可持续的，只要我们需要，就可以持续工作。只要有人促进讨论并支持团队。
在案例研究访谈的第三部分-公司目标示例- Ulysses分享了真实的公司目标，以说明OKR流程如何帮助战略验证和集中执行。